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第四節股票心理價值(9)

現年40歲的殷一民技術出身,是中興的元老,中興最主要的一批產品都有其功勞。殷一民既搞過研發又做過市場,而且均有不菲業績,能服人。據了解,殷一民在中興的發展雖然不能說是一帆風順,中興高級領導層也做過一些調整,但他第一副總裁的位置始終沒有旁落。

殷的能力在其發展手機業務時得到充分的體現,2002年下半年,殷一民主動申請負責手機業務。進軍手機市場是中興1998年就定下的長期戰略,但一直沒有太多起色。殷上任一年間,將手機銷售做到了48.2億元,同比增長66.3%,占主營業務收入的15%。

“中興的高層領導班子多年來一直很穩定,這和他們風格一致很有關系,殷總為人十分穩重、低調,不隨便多說一句話,沿襲了候總一貫的風格,”一位曾經與中興幾位高層均有接觸的人說道,“這種風格有利于大局的穩定,也會在殷一民時代延續下去”。

而如果將此次交班放在中興的大局中來看,2004年正好是中興國際化步伐邁得最大的一年,H股發行成功后中興將擁有更多的資源來完成其戰略布局。而此時能夠順利實現管理層平穩過渡其意義顯然非同小可。

在殷一民辦公室的墻上,掛著一副做工精致的工藝畫匾,匾上畫的是一只羚羊。顯然,殷一民希望中興能像畫中的羚羊一樣快速而迅捷地奔跑。雖然殷不把羚羊作為一種企業的標志而對外宣傳,但羚羊顯然有一定的象征意義,羚羊跑動時全身肌體協調,迅速敏捷且持久力強。中興經過20年的發展,已經成為了一個2萬人的大企業,如何讓這樣的企業保持協調發展并保持活力,并成為一個基業常青的企業,是擺在殷一民面前的一個重大問題。

在侯為貴時代,侯將整個公司分割為一個個具有獨立經濟責任的準事業部,并授予每個事業部及其總經理高度的“自治權”,部門獎金與部門績效緊密掛鉤。并引進矩陣式管理和團隊管理,將復雜的管理化整為零,同時,通過有效的評估和激勵措施以及構建一個學習型的組織,保持了每個細胞的活力和能力。

就好像每一枚硬幣都有其正反兩面,隨著時間的發展,事業部的弊端也在中興充分暴露出來。客戶從業務的角度要求提供全套解決方案的呼聲越來越高,這要求中興能夠在全公司范圍內整合產品和技術資源,但相對獨立的事業部越來越自成一體,部門之間難以協調成為中興最大的管理難題。為了降低協調的難度,中興又開始學世界上所有先進企業的做法,大規模推行團隊管理。

所以殷一民在上任之初就宣布2004年是中興通訊的“協同發展年”,協同發展年的具體舉措包括跨事業部、跨產品線的產品、市場整合,軟硬件平臺等公共平臺建設等等。在他看來,協同作戰是讓企業保持整體優勢的最好辦法。協同發展推行一年來雖然難有具體的衡量指標,但據中興內部人士講:“中興內部現在已經到了言必稱團隊的程度。”

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